Astronaut Jonkman resonerar: Gårdagens drömföretag är inspirerande som delfintatueringar

Jag heter Linus Jonkman och jag har sett en förändring. När jag klev in i arbetslivet utgjorde bolag som IBM exempel på “drömarbetsplatsen”. I sinnebilden av en drömkarriär ingick (åtminstone för mig) marinblå kavajer, pampiga titlar och ett blytungt varumärke.

Min generation tycktes ha en bild av att arbetslivet var en pyramid. Att vi skulle komma in på botten och ha ett antal riktiga hundår då vi gjorde det tunga arbetet åt de på toppen. Dessa hundår skulle gradvis ta oss uppåt, så att vi med tiden skulle bli den som satt på hörnkontoret och fördelade hundgörat till underhuggarna nedanför.

En gammal sanning krackelerar

Men sedan hände något. Mot slutet av 1990-talet började vi tala om vikten av att ha kul på jobbet. Definitionen av dresscode blev alltmer vag och informell.* Vissa företag började avvika från normen genom att vara sällsamt icke-hierarkiska. Plötsligt var de gamla drömföretagen inte lika drömlika längre. Varför skulle vi klä på oss en offentlig personlighet på morgonen och slava på ett företag drivet av profit och status? Varför skulle vi göra det när alternativet var att gå till jobbet som oss själva och jobba i en platt organisation driven av ett högre syfte? – Det nya arbetslivet började växa fram.

Det nya arbetslivet utgår inte ifrån att pengar är syre för ett företag och att medarbetare är resurser. Milton Friedmans klassiska citat “ett bolags enda syfte är att skapa värde för sina ägare” är inte längre en sanning. Forbes kallar Friedmans devis för “världens dummaste idé”. Det nya arbetslivet utgår ifrån ett tydligt syfte och ser människorna i bolaget som ideologiska delägare i det. Därför är kultur, värderingar och syfte mer relevant i företagsvärlden än någonsin tidigare. I högkonjunktur märks det tydligt. När människor kan välja, väljer de att jobba på företag som vill något. De själlösa, intäktsfokuserade bolagen kan då i bästa fall konkurrera genom att betala höga löner. Men höga löner är en väldigt dålig konkurrensfördel. Om lönen är det enda argumentet för att hålla kvar människor på din arbetsplats är bolaget verkligen i fara, för då kan vem som helst med större plånbok ta din personal ifrån dig. Hög lön är dessutom en svag form av motivation och höjer varken kreativitet eller kvalitet. Steve Jobs satte fingret rakt på det : ”Det enda sättet att göra ett fantastiskt arbete är att älska det du gör.”

Ska alla med på en kulturresa?

Tänk dig att vi ska producera nästa film om Stålmannen. Vi lyckas engagera den legendariska actionregissören James Cameron. Vår budget är så stor att vi kan anlita de branschledande specialeffektexperterna på Industrial Light and Magic. Självaste Hans Zimmer komponerar den allra mest episka filmmusik vi kan tänka oss. Och huvudrollen som Stålmannen går till… Peter Harryson

Det är inte svårt att förstå att en sådan film skulle floppa totalt. Det beror inte på att Peter Harryson skulle vara en dålig skådespelare utan på att han är fel person för rollen. Alla passar inte överallt, vare sig i film eller i företagskultur. Alla passar inte som vd för ett platt, modernt och demokratiskt bolag. Det är inte vem som helst som kan kliva in och styra ett bolag där man satsar på samarbete snarare än på status och konkurrens. På ett sådant bolag kan inte vd:n vara en person som bär monokel, gillar rävjakt och käkar vaktelägg till frukost. Allt måste höra samman. Du och dina kollegor vill inte uppnå Per Gessleeffekten: att bolaget blir något som alla kan tolerera men ingen riktigt gillar. Ni vill vara Håkan Hellström. Ingen tycker att han är ”meh” – folk antingen älskar eller hatar hans musik, och de som älskar den tar med en oerhörd energi till hans konserter. Exakt det är vad ni vill uppnå i ert bolag. En stark kultur kommer oundvikligen att repellera vissa och attrahera andra, precis som det ska vara. Mellanmjölk är en farlig väg att gå.

Som en film

Det kan hjälpa att tänka på kultur som en massa pågående berättelser i en film. Varje berättelse är i denna liknelse en kollega och de ska kunna leva bredvid varandra. Själv älskar jag science fiction. När jag tittar på dålig science fiction tänker jag oj, vilken tafflig kuliss. När jag ser bra science fiction tänker jag istället wow, kulisserna ser så realistiska ut. Men, när jag ser exceptionell science fiction tänker jag inte på något av det där. Då accepterar min hjärna hela upplevelsen – berättelsen, karaktärerna och situationerna – utan att fundera över hur den skapats. Det blir en helhet som tränger bort funderingarna eftersom jag är för upptagen med att uppleva allt. Exakt så känner jag även när det gäller företagskultur. När den hänger ihop, när orden som tryckts på väggarna genomsyrar miljöerna, handlingarna och besluten, då slutar vi att ha en uttalad företagskultur. Istället blir den till en atmosfär som alla köper in på. En veteran på ett storbolag i Småland jag jobbade med sa en gång: ”Beviset på att vi har tappat andan på det här bolaget är att vi har börjat prata om den hela tiden.” Det ultimata målet, nollvisionen, är att döda behovet att beskriva kulturen genom att alla redan känner och upplever den. En utopi visserligen, men ändå ett mål.

Tuff kärlek är också kärlek

En kultur tar ofta flera år att formulera färdigt. Den börjar kanske som intensiva diskussioner om värdeord på en kursgård. Den fortsätter ofta sin livsbana som ledstjärnor på en kickoff med hela bolaget. Men underskatta inte det oförutsedda: en del som blir viktiga hörnpelare av en kultur sker ofta oväntat. Det kanske visar sig att en medarbetare har problem med alkohol vilket ni inte upplevt innan. Då behöver det formuleras en bra vägledande etik kring det, vilken i sin tur blir ett bidrag till kulturen i form av en alkoholpolicy. Det är många bidrag som behöver sys ihop för att forma det lapptäcke som över tid kommer att definiera själ och hjärta för bolaget.

Vikten av skav

Det sägs att en drake lyfter bäst i motvind. Min erfarenhet av att skapa kultur är densamma. I det ögonblick då värdegrunden presenteras för hela organisationen händer det vanligtvis inte mycket alls i folks hjärtan. Ni kanske delar ut tröjor med värdeord och skålar i champagne, vilket är trevligt. Det är möjligt att den föreslagna värdegrunden känns acceptabel och smickrande, men vanligtvis är det inte mer än så. Förvänta dig inte stående ovationer. En värdegrund behöver nämligen förtjäna folks tilltro genom att bekänna färg.

Det är nämligen de svåra besluten och de obekväma samtalen som visar om det finns tyngd bakom värderingarna. När en despotiskt platschef får lämna sin post på grund av uppenbara värdegrundskonflikter, det är då folk börjar tro. Allt handlar om trovärdighet. Det gäller även i detaljerna, såsom att planscherna i entrén inte visar fotomodeller utan människor som jobbar på bolaget. Det är gärningar som dessa, de som ”kostar”, som ger värdegrunden en allt starkare puls. Min upplevelse är att det gärna får kosta. För inget jag sett är en bättre investering i ett bolag än just kulturen.

*Mycket på grund av att Sveriges största entreprenör vid den här tiden, Jonas ”Bredbandsjesus” Birgersson, gick i en orange Helly Hansen-tröja ALLTID. Han har den dock inte längre och ryktet säger att den fick avlägsnas på kirurgisk väg.

Vem är Linus Jonkman?

Mitt kall är att hitta nya svar på arbetslivets klassiska utmaningar. Till dags dato har jag skrivit tio böcker om organisationsutveckling och personlighetspsykologi. Jag är ödmjuk inför det mesta i livet, utom ämnet företagskultur. Jag driver Astronaut tillsammans med några eldsjälar. Ett initiativ där vi utvecklar bolag från ägare hela vägen till medarbetare