Vilken sorts kultur har ni skapat? Och är den vad ni behöver?

Innan du läser vidare, välj från nedanstående lista av tolv ord. Välj de tre ord som du tycker känns närmast den organisation där du verkar idag:

mod frihet instruktioner

demokrati status individualism

samarbete prestation team

idéer process hierarki

KLASSISKT VS MODERNT

Låt oss återkomma till orden du valt strax. Övergripande kan bolag sägas ha antingen ett klassiskt eller ett modernt synsätt. När du läser beskrivningarna av de olika typerna så fundera på det bolag där du arbetar, de bolag du har arbetat på eller andra bolag som du har haft kontakt med. Var befinner de sig enligt denna uppdelning?

DET KLASSISKA ARBETSLIVET

Min erfarenhet är att bolag som anammat ett klassiskt perspektiv har ett förhållningssätt där medarbetare betraktas som resurser. Generellt är dessa bolag mer intresserade av medarbetaren som yrkesperson än som människa. Distansen mellan chef och medarbetare är stor och samtalen dem emellan förs vanligtvis sporadiskt (det årliga medarbetarsamtalet är ofta det enda sammanhängande samtal de för i enrum). Den klassiska arbetsplatsen har mer eller mindre tydliga drag av att vara en KONTROLLKULTUR eller en KONKURRENSKULTUR:

* KONTROLLKULTUR.

“Vi har instruktioner och processer för allt! Det finns tillochmed instruktioner för hur vi ska gena över gårdsplanen vid entréen när det är halt väglag”

Saker tar lång tid att genomföra i en kontrollkultur (men det kommer vanligtvis ut saker av kvalitet). Vanligtvis finns det en mängd paragrafer som beskriver vad som inte är ok (”du får inte ha synliga tatueringar under arbetstid”) och strikta processer som reglerar allt ifrån hur du beställer en jobbdator till hur du registrerar egna utlägg. När du får en tjänstetelefon så kan du vara säker på att det medföljer ett dokument som i paragrafer berättar om alla saker du inte får göra med din telefon. I en kontrollkultur väger ditt ord olika tungt beroende på vilken titel du har. Hierarkin är så tydlig att det innebär problem om du pratar med din chefs chef om saker du vill förändra. Fokus för ledare är kontroll av din tid och de aktiviteter du utför. En effektiv ledare är den som ger tydliga instruktioner. Ofta definieras din arbetsroll inte av ansvarsområde utan av specifika aktiviteter. Med andra ord drivs organisationen av auktoritet. En person med en hög titel kan därför fatta beslut baserat på inget annat än just formell auktoritet. All information betraktas som konfidentiell om inget annat specificerats.

* KONKURRENSKULTUR.

“Hos oss kan du inte gå igenom rummet utan att alla har full koll på vilka märkeskläder du har på dig, vilken bil du kör, eller vad Ratsit säger att du tjänade förra året”

I en konkurrenskultur är det status och måluppfyllande som bestämmer riktningen. Resultat står överst i hierarkin och kompensationen är individuell. Därmed blir kollegorna ofta konkurrenter. Resultatfokuset leder ibland till att organisationen kannibaliserar på sin kundnytta och sitt externa värde. Vanligtvis är du inte bättre än din senaste bedrift, så det går inte att luta sig emot tidigare prestationer (”världsmästare är alltid något du var”). Ofta behandlas säljstatistik och nyckeltal med religiös andakt och tillskrivs enorm makt. Det är vanligt med synliga statusmarkörer, pretentiösa yrkestitlar och dyra märkeskläder. Min erfarenhet är att statushetsen ofta hänger över alla som en ständigt influerande kraft. Konversationer på fikarasten som börjar anspråkslöst och informellt slutar ofta som rena skrytfester om vem som har flest högskolepoäng eller hästkrafter, eller vem som har skjutit älgen med flest taggar.

Så, var hamnar de tre ord som du valde i ovanstående illustration? Är det vad du tänkt dig? Är det där du vill vara? Vilka tre ord skulle du vilja beskrev din idealiska organisation?

DET MODERNA ARBETSLIVET

Det moderna arbetslivet står för ett nytt perspektiv där relationerna är centrala. Fokus här kretsar kring hur vi kan dra nytta av inre drivkrafter. Därför är samtalen mellan chef och medarbetare mycket tätare och framförallt mer informella. Ofta rör de både privatliv och arbete, då det finns en grundbild av att du är en hel människa snarare än en privatperson och en yrkesperson. Organisationerna är platta i sin struktur, informationen transparent och beslutsfattandet är demokratiskt. Framgång, risktagande och misslyckanden anses som oskiljaktiga element och därför straffas inte individer när de fallerar. Ständig förändring anses vara norm och kompetensutveckling är ett permanent tillstånd.

De moderna bolagen kan beskrivas ha en TRIBE-KULTUR eller en INNOVATIONSKULTUR:

* TRIBE-KULTUR.

“Det spelar större roll här om du spelar innebandy med oss än om du är högskoleutbildad”

Bygger på en samhörighet som tar sig uttryck i att kollega och vän ofta är samma person. Filosofin är humanistisk och centrerad kring samarbete. Det finns en familjär stämning och det optimala ledarskapet handlar om att vara en duktig coach snarare än en beslutsfattare. Styrmodellerna är demokratiska och försöker ta in så många medarbetares åsikter som möjligt. Cheferna lägger mycket tid och fokus på att få medarbetare att känna sig sedda, uppskattade och delaktiga. Arbetsmodellen är ofta social och innehåller mycket dialog. Det effektivaste sättet att skapa resultat i en tribe-kultur är att först skapa relationerna. Det som föder organisationen är att beteenden, beslut och aktiviteter utgår ifrån en gemensam värderingsmodell.

* INNOVATIONSKULTUR.

“Även om du konsekvent misslyckas med varje idé här så är du fortfarande på plus eftersom just att ha idéer är det största för oss”

Denna kultur är driven ur modet att prova nytt. Fokus ligger på idéer, inte på processer eller kontroll. Därför är arbetsplatserna vanligtvis väldigt flexibla – arbetet ses inte som en tid eller en plats, utan du förväntas kunna bidra lika bra från ett café som från kontoret. Många vet inte ens vem som är deras chef. Rollbeskrivningar, processer och organisationsscheman är ofta oviktiga, enkla eller icke-existerande (det är i såna här organisationer som folk har titlar i stil med “King of Culture” eller “Software Ninja”. Du får inte en aktivitet tilldelad dig, snarare har du ett ansvarsområde. I en innovationskultur har man antennerna ute för vad som är trender, flugor och sista skriket inom branschen. Det experimenteras ständigt med nya grepp, tjänster och teknologier. Hierarki, titlar och chefskap är mindre betonat och i en äkta innovationskultur räds du inte att göra fel. Snarare kan du få applåder vid misslyckande eftersom du har hittat en ny brist i systemet. Organisationen uppmuntrar risktagande och ”misslyckas fort” är ett mantra.

(Notis: Innovationskultur benämns ibland adhocracy efter Warren Dennis bok ”The Temporary Society” som kom ut redan 1968)

VILKEN TYP AV KULTUR ÄR RÄTT?

Hur vi känner för de olika kulturerna handlar till viss del om tycke och smak. En god kultur är den som bidrar till att verksamhetens mål uppfylls. Min upplevelse är att de klassiska kulturerna är just klassiska eftersom de representerar en svunnen tid i arbetslivet. De refererar till modeller och incitamentsidéer som har åldrats sämre än Tommy Lee Jones. Nya bolag som dyker upp från ingenstans och disruptar en bransch är vanligtvis tribe- eller innovations- kulturer.

Bevisen hopar sig, kontroll- och konkurrenskulturer tycks föga slagkraftiga i den tid vi lever i. Tittar vi på de fem största varumärkena idag – Amazon, Google, Apple, Microsoft och Samsung** – så beskrivs samtliga som innovationskulturer. Googles vd Eric Schmidt uttrycker det så här:

”Vi driver företaget genom att ställa frågor snarare än att ge svar. Vi ställer frågor och i dialogen som följer uppstår innovation.”

Värt att notera är att vi lätt förleds att tänka att den moderna typen av kultur är lite mjukare avseende prestation. Alla de fem bolagen (speciellt Amazon) har rykte om sig att vara extremt krävande. Samtidigt är de också några av världens mest uppskattade arbetsplatser. Det säger något högst intressant om oss som människor: att vi inte tappar motivation av att jobba hårt, bara vi har hjärtat med oss i det vi gör.

Snarare är det tvärtom – när vi bestämt oss för att investera vår energi och vår kapacitet i en organisation, då är en riktigt svår och tung match det mest motiverande vi kan bli serverade.

Om Mig

Jag heter Linus Jonkman. Företagskultur är mitt gebit (Jag är ödmjuk inför det mesta i livet, utom just det ämnet). Mitt kall är att hitta nya svar på arbetslivets klassiska utmaningar. Till dags dato har jag skrivit tio böcker om organisationsutveckling och personlighetspsykologi. Jag driver Astronaut tillsammans med några eldsjälar. Ett initiativ där vi utvecklar bolag från ägare hela vägen till medarbetare